Как оценить работу предыдущего топ-менеджера, если вы новый управленец

Первые недели в адаптации управленец проводит анализ, без внедрения изменений. Оценивает то, что уже успел сделать предыдущий лидер, и какие остались незавершенные задачи. Важно системное понимание процессов.

Далее собирает полный отчет:

Финансы: наличие кредитов, дебиторская задолженность, инвестиции. Выполнены плановые показатели KPI или наоборот были завышены?

Персонал: атмосфера в коллективе, имеются лидеры мнений и структурность, или группы по интересам, разобщенность, токсичность.

Процессы: наличие регламентов, регуляция процессов. Имеются ли слабые места, которые остаются нерешенными?

Следует разделять системные вещи и последствия работы предыдущего ТОПа. "Наследие" не обязательно ломать и строить процессы заново.

Основная дилемма нового управленца — копировать действия предыдущего менеджера, или наоборот кардинально перестраивать. И то и другое вызовет недоверие команды.

Какую инструкцию здесь можно использовать:

1.Прислушайтесь к “старичкам”. Сотрудники, работавшие с предыдущим боссом, владеют ситуацией. Их мнение о причинах тех или иных решений поможет избежать повторения чужих ошибок.

2.Выделите «лидеров мнений» - кто влияет на обстановку в коллективе. Определите процессы, которые работают хорошо, и те, что требуют срочного исправления. Не трогайте первое, пока не наладите второе.

3.Прямо обозначить позицию анализа и оценки окружения. Расскажите о том, что происходит «Пока не буду ничего менять, но идеи учитываю» — звучит намного приятнее, чем неожиданные изменения.

Наследие часто содержит неочевидные угрозы. Например, ключевой сотрудник может быть лоялен только ушедшему руководителю и саботировать работу нового. Или же договоренности с клиентами были устными и не были оформлены.

4.Аудит контрактов: пересмотрите действующие договора с клиентами. Проверьте выполнение обязателсьвт

5.Мониторинг лидеров: наблюдайте за лидерами мнения, они могут как помочь вам, так и саботировать изменения. Вовлекайте их в ваши проекты для того, чтобы создать экспертное сотрудничество.

6.Идеальный вариант — использовать чужие ошибки как учебник. Если предыдущий руководитель игнорировал регулярные встречи, не повторяйте этой ошибки. Если он микроменеджировал, дайте команде больше автономии.

При этом нельзя негативно отзываться о предшественнике, публично критиковать. Стоит говорить о процессах: "Этот подход не работает" вместо "Он всё сделал неправильно".

Для нового менеджера важно превратить наследие в преимущества. Позитивно оценивать прошлый опыт, и предложить лучшее будущее